womenra mg "The quality and value that Nokia products deliver продажа оружия браузер тор гирда история в тор браузере вход на. 내용: July to September a free iwireless ringtones for nokia a weight 내용: как войти в tor browser гидра тор браузер i2p гирда воспроизводить." /> womenra mg "The quality and value that Nokia products deliver продажа оружия браузер тор гирда история в тор браузере вход на. 내용: July to September a free iwireless ringtones for nokia a weight 내용: как войти в tor browser гидра тор браузер i2p гирда воспроизводить." />

Hi, I think your blog might be having browser compatibility issues. hyrda вход браузер тор торент гирда тор браузер для нокиа х2 гирда браузер тор и. Браузер тор обсуждение гирда Tor Browser для Android является единственным официальным мобильным браузером, поддерживаемым Tor Project - разработчиками. Как зайти на ГИДРУ через тор браузер. Правильная ссылка HYDRA com Гидра онион для нокиа люмия. Тор браузер официальный сайт гирда - извиняюсь, но.

Тор браузер для nokia гирда

О планах Х5 по росту бизнеса, в том числе в цифровой среде, и трендах на потребительском рынке поведал в интервью "Интерфаксу" основной исполнительный директор Х5 Игорь Шехтерман. Возвратился ли покупательский трафик в магазинах к росту?

В прошедшем году был чрезвычайно маленький трафик и высочайший чек - покупатели приходили изредка, но брали огромную корзину. На данный момент тренды возвратились на допандемийный уровень: трафик растет - покупатели стали ходить в магазины почаще, но брать меньше. Соответственно, средний чек падает. Но в целом во II квартале динамика LfL-выручки у нас положительная. Также мы лицезреем, как продолжает расти цифровая выручка - эпидемия выступила катализатором, почти все покупатели 1-ый раз попробовали этот сервис.

Я могу привести некие цифры: к примеру, выручка цифровых сервисов это наш гипермаркет "Перекресток Впрок" и экспресс-доставка по итогам I квартала достигла половины от выручки за весь прошедший год, то есть 10,5 миллиардов рублей. Потому мы ожидаем, что рост онлайн-доставки продолжится. Какие положительные причины будут влиять на характеристики в этом году? Мы все помним ажиотажный спрос в марте, апреле, мае, но при этом мы лицезреем положительную динамику LfL-продаж, которая говорит о том, что CVP customer value proposition, ценностное предложение для клиентов - ИФ наших форматов конкурентны и нужны.

Мы считаем, что нам удалось удержать новейших покупателей, которые пришли к нам в прошедшем году. Магазины "у дома" и, в частности "Пятерочка", стали бенефициарами ситуации с пандемией. Мы ставили задачку удержать покупателей - за счет правильного сервиса, ассортимента, и нам это удалось.

Как идет процесс выделения этих бизнесов? Мы планируем выделение, чтоб продолжать развивать эти бизнесы. Либо она будет интегрирована в "Около"? Сейчас у потребителей есть возможность брать как конкретно через приложения "Пятерочки" и "Перекрестка", так и через агрегатор "Около".

Эти две способности останутся, это два канала продаж, которые дополняют друг друга. Мы не планируем оставлять что-то одно - останутся обе способности. Какую динамику продаж, трафика и среднего чека показывают магазины? Как оцениваете потенциал этого формата - сколько магазинов может быть открыто, ежели примете решение о предстоящем развитии сети? 1-ое - русский клиент довольно чувствителен к низким ценам, и он все больше и больше предпочитает оптимальные покупки.

У клиентов будет возможность удовлетворить потребность в оптимальных покупках, поэтому что магазин маленькой - кв. Соответственно, потребитель сумеет довольно быстро сделать выбор. У нас есть все способности для того, чтоб быстро и отлично разворачивать этот формат, до этого всего это наша закупочная сила и наша логистическая инфраструктура. На нынешний день уже открыто 10 магазинов, мы получаем позитивную обратную связь от покупателей, им нравится, что в магазине маленький выбор, но высококачественных продуктов, что зал маленький - можно быстро совершить покупку, и приветливый вежливый персонал.

Планируем до конца года прирастить сеть до как минимум 45 магазинов. В декабре будет принято решение, в каком объеме мы будем делать roll out в последующем году. Но потенциал для открытий лицезреем довольно большой. Реализации с квадратного метра в дискаунтерах выше, чем в остальных сетях. Принято ли решение, что делать с оставшимися магазинами? Сохраните ли бренд? Мы приняли это решение несколько лет назад, поэтому что мы считаем, что миссия гипермаркетов погибает, большая часть продуктов уходит в онлайн, это и далее будет происходить.

Покупателям сейчас не чрезвычайно комфортно ездить в гипермаркеты, растрачивать на это много времени, поэтому что, во-1-х, возникло чрезвычайно огромное количество магазинов "у дома". Во-2-х, сейчас покупатели все больше и больше предпочитают свежайшие продукты. Гипермаркеты рассчитаны на закупки на недельку, а в магазине "у дома" можно брать каждый день. Снова же, возникла возможность делать покупки в онлайне. Финальное решение о том, как мы будем развивать бренд "Карусель", будет принято в конце последующего года.

У нас есть различные функции, как мы можем его развивать. Увлекателен ли компании непродовольственный ритейл? Мы не стоим на месте. Мы запустили новейший формат "жестких" дискаунтеров "Чижик". Потому мы на данный момент фокусируемся на развитии этих 3-х форматов, мы повсевременно дорабатываем, улучшаем наши форматы "Пятерочки" и "Перекрестка", и мы находимся на финальном шаге доработки "Чижика".

В остальные форматы офлайновые мы не собираемся выходить. Но это не означает, что мы не развиваем non-food. Там будет "бесконечная" полка, и не считая того, что там будет много товаров, мы дополняем ассортимент непродовольственными категориями.

На площадке будут обширно представлены детские продукты, а также продукты для дома и кухни, для сада и огорода. То есть практически мы увеличиваем наше присутствие в секторе non-food через трансформацию онлайн-гипермаркета "Перекресток Впрок" в FMCG-маркетплейс. Есть две покупательские миссии: экспресс-доставка и закупки впрок. Экспресс-доставку мы осуществляем через наши торговые сети "Пятерочка" и "Перекресток" - у покупателей есть возможность заказать продукт из наиблежайшего магазина и ему довольно быстро, в течение 60 минут, избранный ассортимент доставит курьер.

2-ая миссия - когда срочность не нужна, клиент планирует доставку через два-три часа либо на последующий день, тогда он приходит в наш онлайн-гипермаркет. Когда мы проводили исследование и опрашивали наших покупателей, выяснилось, что для их принципиально приобрести не лишь пищу, но и наиболее широкий ассортимент в остальных категориях, который мы и дополняем. Дискуссируется ли сотрудничество с иными ритейлерами? На какую долю рынка рассчитываете, беря во внимание, что на данный момент этот рынок практически поделен меж "Яндекс.

Едой" и Delivery Club? На нынешний момент на "Около" представлены наши торговые сети, и мы уже подключаем сектор готовой пищи - рестораны, чтоб давать покупателям широкий выбор. Мы ведем переговоры и с непродовольственными сетями, которые мы планируем поставить на "Около", и с торговыми сетями, которые работают в продовольственном секторе.

Но пока, к огорчению, я не могу именовать сети. Но мы ведем переговоры и с нашими соперниками, и они в принципе готовы присоединиться к "Около". Сектор фудтеха, вправду, чрезвычайно конкурентен, есть два фаворита. Мы желаем побороться за одно из главных мест в этом секторе. Мы находимся в процессе ее реализации. Эпидемия принудила потребителя еще больше перейти в интернет: он там разговаривает, обучается, делает все больше покупок. 1-ый шаг покупателя - это планирование, когда потребитель задумывается, что ему приобрести.

Мы на этом шаге сейчас не присутствуем. Мы разрабатываем медийную платформу - это будут разные веб-сайты с рецептами, контент вокруг пищи. Мы эту платформу запустим сиим в летнюю пору. У нас есть агрегатор "Около", который дозволяет быть с нашим покупателем на шаге выбора, когда он воспринимает решение, где и что ему брать.

У нас есть экспресс-доставка из магазинов, кроме нее мы планируем разные сопутствующие сервисы, которые посодействуют нам быть с нашим клиентом на крайнем шаге его пути - это платежный сервис, который мы разрабатываем вместе с Альфа-банком. У нас будет платежный сервис, который будет встроен во все наши мобильные приложения.

Мы на данный момент находимся на шаге пилотирования подписки, избираем, какая будет работать механика: или это будет бесплатная доставка из магазинов, или какие-то скидки, или постоянные наборы продуктов, которые будут доставляться покупателям. Решение о том, в каком формате мы запустим нашу подписку, будет принято до конца года. Таковым образом, наша стратегия - быть на всех шагах клиентского пути вокруг пищи, развивая текущие сервисы и дополняя комплементарными сервисами, которые будут нужны у наших покупателей.

Идет ли речь о маленьких точечных сделках в регионах либо же возможны большие приобретения? Мы повсевременно мониторим рынок, в том числе мы пристально смотрели и на те компании, о покупке которых было не так давно объявлено "Дикси" и Billa - ИФ. В году мы пристально смотрели на сеть "Дикси", но в итоге, исходя в том числе из необходимости сделки, приняли решение и заполучили, на наш взор, самый увлекательный актив в ранце группы "Дикси" - это сеть супермаркетов "Виктория" в Москве, мы приобрели 20 магазинов.

В прошедшем году мы приобрели около 20 магазинов у "Монетки" - супермаркеты "Райт", которые мы трансформируем в "Перекресток". Когда мы смотрим на сделки, для нас принципиальна не лишь стоимость - мы смотрим на необходимость сделки с точки зрения последствий предстоящей интеграции, поэтому что это чрезвычайно принципиально.

Мы пристально смотрим на все способности во всех регионах. Подтверждаете ли планы по росту выплат в абсолютном выражении? Как мы говорили ранее, задачка на последующие три года - как минимум поддержать дивиденды на уровне года, а конкретно 50 миллиардов рублей в год. Ежели да - какие страны рассматриваются? Возможна ли редомициляция в РФ? На нынешний момент группа зарегистрирована в Нидерландах, и мы пока не рассматриваем переход в остальные юрисдикции.

Когда может быть возвращение к данной нам идее? Рассматривается ли SPO? В нашем интервью с Татьяной Степановой, директором по маркетингу торговой сети «Перекресток» заходит в X5 Retail Group , читайте о том, как решать вопросцы бизнеса с помощью экологических акций. Почему «Перекресток» пересмотрел свою стратегию и стал уделять больше внимания ЗОЖ и экологии? Крайние два года торговая сеть «Перекресток» позиционирует себя как супермаркет нужных привычек, фокусируясь на ЗОЖ-сегменте и часто запуская экопроекты.

Таковая стратегия приносит свои плоды: за год спрос на ЗОЖ-продукты вырос в три раза и продолжает стремительно расти. Мы стали одной из первых русских компаний, которая, исследовав поведение собственных покупателей, разработала всеполноценную стратегию в секторах ЗОЖ и эко.

Какие рекламные мероприятия вы проводите для данной для нас категории клиентов? На данный момент мы активно расширяем ассортимент: увеличиваем количество ЗОЖ-корнеров и иммунностелажей, ввели свою систему маркировки ЗОЖ-товаров по специальной классификации, развиваем свой бренд натуральной продукции «Зеленая линия», реализуем доп инициативы, к примеру, «Маршрут нужных привычек» и «Корзину здорового питания».

Благодаря персонализированным програмкам и каналам обратной связи мы выявили, что почти все наши клиенты желают хлопотать о природе либо придерживаться здорового рациона, но им повсевременно чего-то не хватает: познаний, времени либо доборной мотивации. В связи с сиим было принято решение вместе с партнерами, разделяющими наши ценности, начать активную борьбу по устранению этих барьеров.

Как вы продвигаете эконаправление, какие советы сможете отдать последователям? Распространенное убеждение, что тема экологии положительно воспринимается медиа — миф. Даже самые добрые дела проходят твердую цензуру СМИ на излишнюю маркетинговую составляющую, и только самые калоритные либо социально важные проекты стают предметом публикаций.

Не стоит делать ставку лишь на классические PR-инструменты. Необходимо подступать к вопросцу комплексно. Важно делать упор на digital-продвижение, SMM и интеграцию с фаворитами мнений. К примеру, мы во время продвижения проекта составили релевантную выборку из пары 10-ов блогеров, освещающих вопросцы экологии и устойчивого развития.

Публикации у медийных лиц дали охват порядка 2,5 миллионов человек. Суммарный охват в digital дополнительно принес еще 13 миллионов человек. Также в этом году мы запустили свой веб-сайт healthy-perekrestok. Да, создавая медиапространство, нужно обмыслить единый информационный канал.

Он поможет часто коммуницировать со собственной аудиторией, повсевременно быть с ней на связи, давать советы и экспертные советы. Для этого можно применять Telegram либо email-рассылки. Главная цель — сделать контент постоянным, высококачественным и полезным для аудитории. Чем больше инфы получат клиенты, тем проще им будет включиться в экопроект либо добавить для себя еще одну полезную привычку. Стоит отметить, что параллельно с основной дорожной картой проекта принципиально проработать все вероятные каналы коммуникации и не забывать о синергетическом эффекте партнерства.

Нашим партнером стала Ассоциация зеленоватых вузов Рф. Вместе с ней мы завлекли к инициативе поколение Z — студентов наиболее 60 вузов по всей стране. В рамках проекта меж юными людьми проходило соревнование: кто из участников соберет больше зубных щеток. Посреди команд-победителей в качестве главенствующего приза разыгрывали роль в програмках стажировок. Таковым образом мы смогли заинтриговать наиболее тыщ человек и привлечь их к проекту. С года «Перекресток» — партнер компании Splat.

Она также реализует множество экоинициатив, участвуя в которых клиент может не лишь посодействовать окружающей среде, но и получить скидки на определенную группу продуктов. Вместе с компанией Splat мы установили наиболее контейнеров для сбора старенькых зубных щеток в «Перекрестках» по всей Рф. В качестве бонуса предложили клиентам выгодный кешбэк на покупку новейшей зубной щетки. А те щетки, что уже собрали, компания Splat передает в переработку для производства полимерпесчаной тротуарной плитки и на ремонт дорог в малых городках Рф.

Вторым шагом мы выполнили один из сложнейших с технической точки зрения проектов. На данный момент это реализовано в 9 магазинах в Москве. В скором времени планируется открытие первых станций в Санкт-Петербурге. Как «Перекресток» оценивает результаты и перспективы собственных экопроектов?

На текущий момент нам удалось сдать на переработку уже наиболее 1,5 тонн зубных щеток, и это лишь начало. За время существования кампании ЩеткаСдавайся частота покупок зубных щеток на 1-го клиента возросла до 1,4 раза за 5 месяцев, а реализации нашего напарника Splat растут фактически в три раза скорее сектора. Во время проекта в благотворительную акцию удалось вовлечь учащихся вузов, школьников и даже почти все образовательные учреждения.

Все участники проекта, поддержавшие акцию, получили не лишь ублажение от того, что дали пластику вторую жизнь, но и электронные сертификаты, а также остальные призы от компании Splat. Мы не останавливаемся на достигнутом и планируем в предстоящем реализовывать доп инициативы, связанные с ЗОЖ и эконаправлением. Современные покупатели неравнодушны к здоровью планетки и выбирают бренды со похожими убеждениями.

Мы планируем реализовывать доп экопроекты вместе с нашими партнерами, проводить воркшопы и лекции о осознанном потреблении и переработке мусора, выпускать экосумки для покупок, публиковать экотематические статьи и видео. Сеть «Много лосося» схватила нарастающий тренд на доставку пищи и предложила «правильное» меню — это и стало формулой фуррора, считает основоположник компании Александр Мутовин. За три года стартап смог привлечь три раунда инвестиций — крайний состоялся в весеннюю пору года: компанию купил наикрупнейший русский ретейлер X5 Retail Group.

Как выбрать правильную стратегию на насыщенном рынке, в интервью для проекта Forbes for Business сказал Александр Мутовин. Отменная бизнес-идея — как фирменный рецепт популярного блюда: чтоб ее отыскать, придется перепробовать массу композиций и компонентов, параллельно отслеживая самые актуальные тренды отрасли.

Основоположник сети реcторанов «темных кухонь» «Много лосося» Александр Мутовин признается — конкретно таковая стратегия поиска наилучшей бизнес-идеи и привела их к успеху. Компания распознала многообещающий тренд — возрастающий запрос на доставку готовой пищи и разработала оригинальное меню, в котором учла все недочеты соперников. Бизнес-идею «Много лосося» распробовали и инвесторы.

Мы с Яшей Яков Менделеев, сооснователь «Много лосося». Повсевременно обсуждали различные идеи, некие из их пробовали воплотить — к примеру, открывали образовательный тренинговый центр, пробовали делать платформу типа «Яндекс. На данный момент могу огласить, что повсевременно мониторить тренды и тестировать то, что цепляет, чрезвычайно полезно. Таковая стратегия привела нас к «темным кухням».

И приблизительно в то же время из Uber ушел основоположник сервиса Трэвис Каланик. Все, затаив дыхание, наблюдали, чем он займется сейчас — и Каланик заинтересовался как раз «темными кухнями». В итоге весь мир заговорил, что за сиим форматом будущее. Эту тему стали дискуссировать и в Рф. Крайний пункт давал возможность безболезненно проверить идею на практике.

Все-же открыть такую точку в разы наименее затратно, чем, к примеру, агрегатор. Потом расписали MVP — взять точку, сделать бренд, сделать меню, выложиться на агрегаторах и оценить итог. Действовали по плану: приобрели на «Авито» за рублей крошечную точку с оборудованием, отмыли ее, наняли поваров, составили на коленке меню, закупили продукты, выложились на агрегаторах — поехали!

Но заказов было не много. Мы, естественно, ждали другого. Стало понятно, что недостаточно просто заявиться на агрегаторах и ожидать, что к для тебя выстроится очередь. Мы сделали акцию, и стало чуток поживее. Позже выявили еще один тормозящий момент — агрегаторы доставляли нашу пищу не в трехкилометровой зоне, а в еще наименьшей. Выходил совершенно небольшой пятачок, что с него взять? Пришлось подключить маркетплейс, чтоб агрегатор давал заказы, а доставлял уже наш курьер.

В итоге реализации стали расти. Что еще пришлось в ней изменить? Это утяжелило бизнес-модель. Позже появилась еще одна мысль. Наша кухня, естественно, «темная», но вокруг нее прогуливаются люди — необходимо делать take away «возьми с собой». Не считая того, мы сообразили, что для старомодных клиентов, которые предпочитают заказывать на веб-сайте, необходимо сделать веб-сайт с таковой опцией. Таковым образом, мы повсевременно зарастали «галочками», которых не было в начальном плане.

Но «темная кухня» при этом продолжала оставаться ядром. Дела у их там шли отлично, и они быстро выходили в прибыль. Мы тоже открыли такую точку, но дело не пошло. Выяснилось, что тема фудкортов разноплановая. Какая-то часть из их взлетела, а почти все, пытавшиеся работать по модели Усачевского рынка, погибали. Мы издержали на эту точку миллиона полтора и при этом она не приносила особенного дохода и к тому же противоречила основной идее.

Так мы сделали вывод, что необходимо фокусироваться на собственной бизнес-идее, а не пробовать прыгать по различным квазисинергичным способностям, которые непременно будут появляться. Люди обожают «попсу», в том числе и в еде. Какой бы престижный шеф-повар ни открыл ресторан, ежели он хоть какое из собственных блюд назовет «Филадельфией», оно точно будет одним из самых фаворитных.

Мы сделали популярные рыбные блюда кайфовыми, так, чтоб лосося в их было много. Что такое много? Мы собирали блюда из меню ресторанов, — я сам ездил по различным заведениям и пробовал пищу — разбирали их и взвешивали ингредиенты и заносили данные в сводную табличку. Потом готовили тестовое блюдо и пробовали сами. Ежели нравилось — кормили друзей. Когда друзья говорили, что это «бомба», — ставили в меню. В каком случае перенести идею на русский рынок — удачное решение?

Но и нам еще точно есть что взять у Америки либо Китая в различных сферах. Нужно ориентироваться на потребителя. Его индивидуальности сильно зависят от сферы бизнеса. К примеру, америкосы чрезвычайно обожают все кастомизировать индивидуализация продукции под заказы определенных потребителей.

Им нравится, чтоб пиццу можно было собрать из собственных ингредиентов. В Рф этого не обожают — нашим довольно набора вкусных пицц. И ежели ты делаешь бота, который офигенно кастомизирует пиццу, то в Америке он будет нужен, а у нас — вряд ли. Но копировать имеет смысл не все идеи. К примеру, в США в секторе фудтеха популярны боты.

У нас рабочая сила доступная, потому механизировать процесс для себя дороже. К примеру, желаем сделать потрясающий бренд по мясу и доставлять кайфовый кофе. Планируем выходить в парки, участвовать в гастрофестах, но основным фокусом это, естественно, не будет.

Повторюсь: людям нравится «попса», в том числе и в еде. Сейчас нам точно понятно, на чем сосредоточить силы. О госрегулировании продуктового рынка. Механизм регулирования, который на данный момент применяет правительство, Шехтерман именует точечной «координацией» и разъясняет его необходимость поддержкой незащищенных слоев населения. При этом со стороны страны ему хотелось бы созидать «более прогнозируемые» шаги и меры. Мы соображали, что рано либо поздно это дойдет до нас, потому деяния принимались очень быстро — это точно послужило на пользу российскому потребителю».

В текущей ситуации «координации» топ-менеджеру как раз и не хватает подобного «планирования», в особенности с учетом того, что речь идет про биржевые продукты и их экспортные цены, то есть с возможностью прогнозирования.

Расширения регулирования на остальные группы продуктов кроме сахара и масла он не ожидает. Есть 5 главных причин, влияющих на потребителя, перечисляет Шехтерман: ассортимент, удобство время получения продукта либо сервисы , атмосфера, «недавно появившаяся в повестке» соц ответственность и стоимость. Но конкретно стоимость «была, есть и будет» главным. С иной стороны, мы повсевременно отслеживаем то, что происходит у поставщиков, и ведем с ними переговоры.

Мы несколько раз в прошедшем году обнуляли наценки на продукты, понимая, что ситуация у потребителя довольно непростая и мы должны идти как-то им навстречу». В конце года будет уже принято решение по итогам отработки модели — как и как мы далее будем его раскручивать». Подготовительными плодами первых 5 «Чижиков» Шехтерман доволен: реализации с квадратного метра, по его словам, «превосходят все ожидания» четкие числа тестового формата компания пока не открывает.

Он разъясняет это тем, что прошедший год был «взрывным» с точки зрения выручки для почти всех продуктовых сетей: «HoReCa была закрыта, весь спрос на продукты питания реализовался через магазины. Потому мы осознаем, что будет трудно поддерживать рост выручки на уровне прошедшего года». Человек — это существо соц, и в принципе для него чрезвычайно принципиальна чувственная составляющая.

Мы можем делать любые прогнозы по поводу роста онлайн-выручки, но люди все равно желают и будут желать ходить в магазины. Поэтому что чрезвычайно нередко осознание, что приобрести на обед либо ужин, у тебя возникает интуитивно, чувственно в магазине, когда ты ходишь и смотришь, как выложены фрукты, рыба, мясо и так дальше. Эта чувственная составляющая никуда не уйдет.

И я уверен, что еще на долгие годы поход людей за покупками в магазин будет ключевым». Топ-менеджер также отмечает, что у русского рынка есть специфичность в виде наличия и развития огромного количества добротных «магазинов у дома», когда для покупки клиенту необходимо издержать всего 5—6 минут: «Это одна из обстоятельств того, что онлайн-доставке будет довольно трудно конкурировать с традиционной розницей».

Основной риск для ретейла, по словам Шехтермана, по-прежнему находится в периметре доходов населения: «Мы лицезреем, что, с одной стороны, есть инфляция на продукты питания, и она объективная. С иной стороны, доходы населения не растут».

Последующая категория рисков — сама эпидемия — возможность третьей и следующих волн инфецирования, хотя топ-менеджер подчеркивает, что «компания вполне к этому сценарию готова»: «Если ситуация прошедшего года повторится, то мы точно осознаем, какой продукт, к примеру, более нужен — это СИЗы, маски, социально важные продукты, и на их мы держим определенный резерв». Еще один риск, который «обострила пандемия», — это кадры, в особенности в категории операционного персонала, констатирует топ-менеджер, хотя подчеркивает, что с текучкой компания совладала.

Главные уроки пандемии для бизнеса. Во всех компаниях есть определенные лимиты — сколько ты тратишь ресурсов, материальных либо человечьих, на те либо другие потребности. Когда эпидемия лишь началась, то был большой спрос и недостаток на маски — нам нужно было до этого всего обеспечить масками персонал, который работает в магазинах, поэтому что они находились в зоне риска. Поначалу мы закупали средства защиты в Китае бортами, но их часто у нас из-под носа уводили — то французы, то еще кто-то.

И нам пришлось довериться человеку, который отвечал за закупку масок, и повысить все внутренние лимиты для него, чтоб поставки все же случились. 2-ой урок, который мы для себя вынесли, — необходимо бежать еще скорее и экспериментировать еще скорее. Почти все вещи происходят нежданно, в один момент. Для того чтоб ты был к этому готов, необходимо постоянно идти на опережение. По итогам прошедшего года мы стали первыми по онлайн-продажам товаров питания.

За счет чего же нам это удалось сделать? Еще два года тому назад мы соображали, что экспресс-доставка будет нужна у покупателей, и мы вложились в стартап. И в отличие от всех наших соперников выстроили экспресс-доставку без помощи других.

На начало го у нас было заказов в день, на данный момент наиболее 50 тыс. И, наверняка, глобальное изменение, которое привнесла эпидемия, — все мы чуть-чуть по-другому сейчас смотрим на мир, который оказался довольно хрупким». Для чего X5 Retail Group «Много лосося». Игорь Шехтерман отмечает, что одно из комплиментарных направлений для компании — это формат dark kitchen.

Выходит в этот сектор X5 не без помощи других, а через покупку компании «Много лосося». Переговоры о приобретении сервиса шли с конца года, сделка была закрыта в конце марта, сумма сделки не раскрывается. Фуд-корт «Много лосося» в онлайне в году сделали выходец из Uber и «Яндекс. Компания с самого начала работала как dark kitchen с заказами через агрегаторы доставки готовых блюд.

Сейчас у нее 25 «темных кухонь» в Москве, Столичной области и Ростове-на-Дону. Наша фабрика-кухня в Подмосковье производит упакованную пищу, которая потом привозится в магазины. Когда мы говорим про dark kitchen — это иная система, можно разглядывать ее как ресторан либо кафе, но без посадочных мест».

По словам Шехтермана, стратегия компании крайних лет предугадывает выход в новейшие сегменты бизнеса через партнеров. Когда мы покупаем такие бизнесы, мы их оставляем самостоятельными, мы не интегрируем их в наши процессы», — объясняет он. X5 даст поддержку и закупочную силу, но бизнес «Много лосося» операционно остается вполне самостоятельным и сохранит всю команду. Сервис по-прежнему будет доступен в агрегаторах Delivery Club и «Яндекс. До конца года основное развитие сервиса готовой пищи будет в Москве, в предстоящем компания планирует экспансию в регионах.

При совершении онлайн-покупок у покупателя есть три миссии, разъясняет Шехтерман: «Первая миссия — это «экспресс-экспресс», когда ты хочешь, чтоб для тебя в течение 15 минут быстро что-то принесли. 2-ая миссия, когда для тебя непринципиально — 15, 30 минут либо час, но для тебя больше важен ассортимент, его ширина и глубина. 3-я миссия — для тебя непринципиально, привезут для тебя сейчас либо завтра, но ты заказываешь огромное количество разных товаров — и пищу, и non food».

Соответственно, средний чек за счет этого в два раза больше, чем, к примеру, в «Самокате» и «Яндекс. Но выход в «экспресс-экспресс» компания также разглядывает. По словам Шехтермана, компания уже пилотирует dark store на базе «Пятерочек» компания переработала их в новейший концепт — таковых магазинов уже восемь в Москве. Почему X5 Retail Group интересуется веб-сайтами о еде. В году X5 Retail Group пересматривала свою стратегию на новейший цикл — — годы. Ее цель — присутствие на всех шагах клиентского пути вокруг пищи, отмечает Шехтерман.

Сейчас клиент еще до похода в магазин начинает собственный клиентский путь через мобильный телефон, когда он глядит сервисы сопоставления цен, входит на какие-то веб-сайты по кулинарному искусству и пробует решить, что ему приготовить. А потом выбирает, пойти за продуктами в магазин либо заказать их онлайн».

На шаге «планирования», как именует X5 принятие потребителем решения о будущих покупках, компания сейчас отсутствует. И ежели в предоставлении услуг для потребительского опыта в магазине компания занимает лидерские позиции, то методом в магазины пока управляют ее цифровые медиаконкуренты, говорит глава X5.

Через несколько месяцев будет запущена медиаплатформа, которой будет управлять выходец из «Яндекса» Николай Шестаков. На платформе и в приложении будут кулинарные веб-сайты с рецептами, веб-сайты для сопоставления цен. Чтоб потребитель общался с нами, а мы ему уже давали подсказку, где и что у нас можно приобрести». Будет ли X5 Retail Group торговать холодильниками.

Компания разглядывает в будущем возможность расширить реализации маркетплейса на бытовые продукты, но пока это направление не приоритетно. В нашем маркетплейсе «Перекресток Впрок» равномерно будут все категории, которые так либо по другому вертятся вокруг пищи, но они должны быть высокочастотными в выборе и быстро оборачиваемыми. К примеру, холодильник не таковая продукция. Для того чтоб выстроить маркетплейс вокруг всего, необходимо время, и, может быть, на определенном шаге мы к этому придем».

Но X5 будет заниматься еще одним из направлений работы с покупателями на финальном шаге его потребительского пути — платежами и подписками. До конца го компания запустит сервис подписки, на данный момент она пилотирует эту возможность со всеми проектами и сервисами компании: подписка будет давать возможность получить скидки в магазинах ретейлера и его партнеров.

Не считая того, совместно с Альфа-банком компания начнет оказывать денежные сервисы в рамках проекта «Цифровой дискаунтер» своим клиентам, в частности, будет разработана система платежей, интегрированная в мобильные приложения всех бизнесов X5. На конец го реализации цифровых сервисов X5 Retail Group — «Перекресток Впрок», экспресс-доставка из магазинов «Пятерочка», «Перекресток» и «Около», логистический сервис 5Post — превысили 20 миллиардов руб.

Компания в году объявила о выделении онлайн-сервисов в отдельный бизнес и возможном их IPO. Но ежели поглядеть на нас очами наших инвесторов — а в большей степени у X5 традиционные инвесторы, для которых важен дивидендный поток, — невзирая на троекратный рост наших цифровых бизнесов, в рамках большой компании это не чрезвычайно видно. Не считая того, рост этих бизнесов так либо по другому начнет давить на операционные и капитальные издержки.

Нам чрезвычайно принципиально отыскать правильную лучшую модель, как развивать эти бизнесы, и мы лицезреем, как это можно делать за периметром Х5». По словам Игоря Шехтермана, компания разглядывает несколько вариантов вербования инвесторов: IPO, совместное развитие через разные партнерства с компаниями ИТ-сектора, вербование стратегического либо денежного напарника.

Определиться с финальной моделью компания рассчитывает до конца года. Где X5 употребляет искусственный интеллект. Цифровая трансформация, которую компания запустила в году, чтоб достичь наибольшего количества автоматизированных действий и принятия решений на базе аналитики огромных данных, уже сейчас, по словам Шехтермана, дает большой эффект: к примеру, X5 уже на сто процентов заавтоматизировала принятие решений о ассортименте в торговой матрице «Пятерочки».

И далее на основании данной инфы категорийный менеджер уже воспринимает решения». Компания разработала Х5 ID — единый профиль клиента во всех бизнесах компании, как цифровых, так и обычных, в его базе «золотая запись» о клиенте — структурированная информация о человеке, которая нужна для того, чтоб в будущем, к примеру, сформировать индивидуальные предложения. Такие «золотые записи» есть также о каждом товаре, контрагенте, о объекте, где находится магазин.

Тем не наименее искусственный интеллект, по его словам, может быть лишь инвентарем, который дает возможность сэкономить человеку время для принятия решений. И недостаточно иметь эти технологии лишь у нас. Нужно, чтоб еще искусственный интеллект был на стороне поставщика». Ч то X5 Retail Group делает для испанской Dia.

По словам Игоря Шехтермана, на данный момент компания ведет переговоры с испанским ретейлером Dia о продаже собственной разработки. Во сколько испанцам обошлась эта разработка, Шехтерман не раскрыл. Привычка сформировалась у обитателей крупных городов и больших городов. Чтоб обеспечить либо кратный рост, нужно инвестировать в инфраструктуру в перспективе ближайших лет — отмечает управляющий директор бизнес-единицы Х5 Food Tech. Все ли поставленные цели достигнуты?

Какие причины препятствовали развитию бизнеса, а какие, напротив, сыграли положительную роль? Мы приблизительно в 5 раз перевыполнили собственный изначальный план. Открытием года, естественно, стал рост сектора экспресс-доставки в рынке. Происходило это повсеместно, во всех странах мира. И Наша родина не стала исключением. В первую очередь это соединено с фактором удобства: людям нравится получать покупки за минут.

Эпидемия практически подтолкнула людей к такому сценарию употребления. Они пробовали заказ и доставку товаров, соображали, как это упрощает бытовые задачки, и становились нашими неизменными юзерами органически. Нам не пришлось инвестировать в образовательные кампании, что обычно требуется для сотворения рынка и спроса. Общий нехороший фактор пандемии сыграл как положительный конкретно в секторе экспресс-доставок.

И я уверен, что это не кратковременный тренд, который исчезнет опосля завершения пандемии, а только мощнейший толчок для предстоящего уверенного роста. Есть пример глобальных рынков — Китая, Англии либо США, где проникновение онлайн-сегмента в обычный ретейл составляет уже 10-ки процентов. Наш рынок пока находится в состоянии «день ноль». Невзирая на то, что за год изготовлено много, и покупка товаров онлайн с доставкой стала ежедневной рутиной для огромного числа людей, перспективы роста в разы больше.

Чтоб обеспечить либо кратный рост, нужно инвестировать в инфраструктуру в перспективе ближайших лет. Как отразились эти действия на вашем бизнесе? С какими вызовами пришлось столкнуться компании, и что посодействовало с ними справиться? 1-ый — кратный рост заказов, произошедший молниеносно в марте-апреле с введением карантинных ограничений, которые необходимо было отменно отработать на операционном уровне.

Вторым вызовом стали появившиеся требования к организации работы: средства персональной защиты, дезинфекция. Все это — доборная операционная перегрузка. И на данный момент это уже данность, а новейшие стандарты к мерам сохранности, кажется, сохранятся длительно и опосля пандемии. 3-ий вызов — нехватка кадров на фоне резкого роста онлайн-сервисов и востребованности таковых специальностей как курьеры, сборщики.

Как вел себя спрос в период карантина и опосля снятия серьезных ограничений? Поменялось ли что-то в осеннюю пору, когда рост заболеваемости опять пошел вверх? Что происходило с количеством заказов и средним чеком в эти периоды? То есть люди желали пореже ходить в магазин. При этом во 2-ой половине года мы не лицезреем всплеска закупки впрок. Люди сообразили, что продуктов в Рф делается довольно.

Что у нас действенные ретейлеры, и никого голодным не оставят. Ежели нет, то планируете ли подобные партнерства? Как Вы оцениваете перспективы данного канала продаж? Ежели анализировать поведение потребителей, кажется, что еще ни в одной стране мира не были обнаружены потребители, кто желал бы наименьший ассортимент, выше цены и ужаснее сервис.

Маркетплейс как модель дозволяет предоставлять нескончаемый выбор продуктов за счет роли огромного количества поставщиков. Это также неплохой арбитраж цены, так как конкурентнсть меж участниками и спрос балансируют предложение.

А благодаря эффекту масштаба достигается и уровень сервиса. На данный момент в нем представлены наши торговые сети, это всепригодное единое приложение экспресс-доставки. Мы как раз находимся в процессе пуска огромного набора разных партнерских форматов снутри «ОКОЛО». Как Вы оцениваете текущий уровень конкуренции в этом секторе и как планируете выдерживать борьбу за потребителя?

При таковых размерах растут фактически все игроки, способные обеспечить операционную эффективность действий. Но в последующем году конкурентнсть обострится. Уже на данный момент, к концу года, мы увидели увеличение активности на маркетинговых площадках: растут ставки, предлагаются скидки и промо-коды.

Из-за того, что спрос рос органически, почти все игроки практически не имели маркетинговой активности. Работало сарафанное радио. В последующем году за внимание потребителя начнется борьба. Эпидемия выступила как образовательная кампания для рынка доставки. Показала достоинства такового метода употребления и во многом убыстрила рост.

Но востребованность сервисы не определяется только наружными факторами. Почти все люди узнали о таком методе покупки, попробовали и на личном опыте сообразили, как это комфортно. На данный момент у нас несколько 10-ов миллионов клиентов в Рф. Мы — омниканальный ретейлер и осознаем, что потребность ходить в магазин у людей не пропадет. Но эта потребность будет разбита по разным сценариям, она будет комбинироваться из офлайна и онлайна в зависимости от сезона, погодных критерий и жизненных ситуаций.

Когда в рамках одной компании есть и магазины формата «у дома» «Пятерочка» , и супермаркеты «Перекресток» , и гипермаркеты «Карусель» , потребитель может удовлетворить все потребности. Таковая же логика распределения сценариев сохраняется и в наших онлайн форматах: есть экспресс-доставка из сетей и закупка продуктов в «Перекресток Впрок».

Как Вы оцениваете перспективы модели гиперлокальных складов дарксторов? На данный момент у нас 7 собственных дарксторов и мы планируем суровое усиление сети. Можем дойти до локаций в будущем. Из дарксторов мы скорее комплектуем и собираем заказы. Принципиальный нюанс в таком формате — его наиболее томная окупаемость. Для того, чтоб даркстор окупал себя, нужна определенная загрузка, плотность заказов на каждую такую локацию. По другому в период становления они могут генерировать отрицательный операционный итог.

Потому мы постоянно начинаем доставку за счет обычных офлайн магазинов. Достигаем за счет магазина высочайшей плотности. И в тех районах, где плотность заказов уже высочайшая, организуем даркстор. На данный момент, к примеру, средний радиус, в котором работает курьер, составляет метров. А к середине последующего года он может быть сокращен до метров. Как оцениваете их перспективы в роли площадок для электронной коммерции? Возросла ли популярность бесконтактных технологий оплаты?

Юзеры издавна не боятся привязывать карту. Бесконтактная доставка стала вправду одним из трендов этого года. При этом сама передача заказа занимает практически секунд, мы стараемся все делать очень отлично. Думаю, что и для сферы безналичного расчета эпидемия стала значимым толчком.

Поэтому что воспользоваться картонными средствами и получать сдачу во время пандемии юзеры желают все пореже и пореже. На каких направлениях деятельности будете сфокусированы? Хотят ли расширять географию продаж? Все они работают на общей базе, центральном ИТ-ядре, процедуры происходят в рамках общей системы. Потому ценность — развитие технологий, самого продукта. Все логические элементы, дозволяющие бизнесу относительно просто тиражироваться, выходить в новейшие регионы, это — продукт.

Он выступает главным ядром бизнеса. То, как назначаются курьеры, какое расстояние они проходят, как собираются заказы и работают сборщики на разных шагах, вся логика и методы — продукт, на развитии которого мы будем сфокусированы. Достичь того, чтоб тыщи людей а в смену на данный момент выходит наиболее 3 сборщиков, к примеру , единообразно делали все операции, трудно.

При этом нам нужно иметь возможность замерить, посчитать и поменять метод работы, ежели будет нужно. Вывести новейший персонал и научить его за несколько дней — таковая же часть продукта. При этом в последующем году планируемый кратный рост должен быть поддержан и со стороны операционной, наиболее 10 человек уже может быть задействовано. Чтоб сохранить и упрочить лидерство на рынке, принципиально заниматься развитием нашей вертикально встроенной ИТ-системы.

Еще одним фокусом будет создание и развитие сервисов вокруг экспресс-доставки. Мы запустили принципиальный пилот в ноябре — всепригодное приложение «ОКОЛО», которое объединяет не лишь экспресс-доставку из наших собственных сетей, но и диджитал-сервисы. Мы готовим подключение наружных партнеров с ресторанным сектором, аптечным сектором. Рассматриваем и подключение нон-фуд категорий. Какие сценарии Вы рассматриваете? И проникновение сектора торговли продуктами питания в рынок электронной торговли будет еще наиболее значимым.

С огромным числом потребительский миссий, сценариев ублажения тех либо других потребностей. Быстрее всего будет много игроков в разных форматах, закрывающих разные потребительские миссии. И, непременно, в зависимости от ситуации и потребности люди будут обращаться к онлайн либо офлайн формату, крайний, естественно, не исчезнет и будет нужен. Но и толика онлайна будет возрастать. Готовая пища is a new black: кто питается блюдами из супермаркетов Источник: Forbes, Продуктовые супермаркеты играют все наиболее приметную роль на рынке готового питания.

В среднем потребитель 47 раз в течение года выбирает покупку готовой пищи конкретно в супермаркете, по подсчетам РБК. Для сравнения: год назад речь шла про 41 раз за год. Выросли и растраты на одну покупку — до рублей. Это на 52 рубля больше, чем в году. Наши характеристики также не лишь подтверждают, но и превосходят общий тренд. Так, в году реализации пищи, произведенной своей фабрикой-кухней Х5, в "Перекрестке" выросли в два раза, в "Пятерочке" — сходу в девять раз.

Вкупе с сиим сокращается и число тех, кто вообщем никогда не покупает готовую кулинарию. Главный фактор, который вдохновляет людей питаться вне дома, — это, естественно, удобство. К таковым выводам мы пришли, проведя исследование вместе с лабораторией Signal by ONY. На мой взор, кулинарную направленность в супермаркетах развивают общественная демократизация употребления на фоне стагнации доходов и ускорение темпа жизни, в особенности в больших городках.

При этом толика крайних за три года выросла на 3,7 пт. Возросло и количество тех, кто выбирает магазинную кулинарию из-за отсутствия рядом с работой либо домом кафе, где можно было бы поесть. Тем самым категория ready-to-eat блюда, не требующие приготовления в супермаркете становится всеполноценным соперником сектору HoReCa гостинично-ресторанный бизнес.

Эпидемия с ее ограничениями на работу общепита лишь укрепила это тренд. Но кулинария в розничных магазинах оказалась под действием разнонаправленных причин. С иной — отказываясь от посещения кафе и ресторанов, не все готовы сходу перейти к самостоятельному приготовлению еды, потому переключаются на готовую пищу из магазинов. Посреди событий, которые замедляют развитие данной для нас ветки общепита, можно именовать давление предубеждений, в особенности посреди старшего поколения.

У первых меньше всего предубеждений относительно кулинарии как категории — она практически становится основой их рациона, приобретают ее в среднем от 2-ух до 5 раз в недельку с целью сэкономить силы и время, а также разнообразить питание.

Соответственно, у их и самые высочайшие требования к чертам блюд и даже бренду. Самый непростой и бессчетный сектор — это скептики; они более настороженно относятся к готовой еде в принципе. Получают подобные блюда в большей степени в последних вариантах, к примеру при очень позднем возвращении с работы. Они высказывают представления, что кулинария из магазина вредная и не дозволяет показать заботу о для себя и окружающих.

Для их таковая покупка — до этого всего признак лени. В тех редких вариантах, когда представители этого сектора все-же приобретают готовую пищу, они выбирают продукцию на развес, избегая упакованных блюд — этот формат для их недопустим. Для "контролирующих семьянинов" готовая пища тоже полностью привычна, но служит быстрее дополнением к домашним блюдам. При этом так же, как и скептики, они предпочитают, чтоб фасовку готовой пищи осуществляли у их на очах. При этом главным фактором для принятия решения о покупке таковой пищи является функциональность — способность блюда насытить человека в определенный момент и быть полезным либо хотя бы не вредным.

На фоне активного развития онлайн-продаж на продовольственном рынке стирается граница меж фуд-розницей и сервисами доставки. Готовая пища из магазина начинает конкурировать не лишь с самостоятельным приготовлением блюд дома либо посещением кафе, но и с доставкой из ресторанов либо dark kitchen сервис заказов клиентов только онлайн либо по телефону.

Ежели поглядеть на интернациональный опыт, видно, что мировые гиганты фуд-ретейла отправь по пути максимизации присутствия всех вероятных форм готовой либо практически готовой пищи в собственном предложении. Так, на полках Carrefour французская компания розничной торговли представлена не лишь пища, готовая сходу к употреблению либо требующая малого разогрева, но и замороженная продукция, наборы для приготовления блюд дома, кафе и кофе-пойнты, а также формат delivery kitchen.

Практически таковой же набор опций есть в английских Tesco и американских Kroger. На русском рынке обилие форматов готовой пищи в розничных магазинах, скажем прямо, пока не такое обширное. Но тренд к его развитию уже наметился и продолжает укрепляться. К примеру, кафе снутри "Перекрестка" начали раскрываться еще в году, а с го кофе-пойнты стали частью новейшей концепции "Пятерочки".

Совместно с сиим в ассортимент врубаются ресторанные блюда — как под их брендами к примеру, "Андерсон" , так и коллаборационные "Шеф Перекресток by Novikov". Параллельно "Вкусвилл" развивает доставку рационов на дом либо в кабинет, а "Пятерочка" запустила dark kitchen вместе с "Хлебом насущным", которая будет работать только на экспресс-доставку сети.

С учетом большой толики потребителей, которые скептически настроены к покупке готовой пищи, перед ретейлом сейчас стоит задачка завоевания их доверия. Потому развитие этого направления разными участниками рынка во многом играет не лишь на укрепление их брендов, но в целом на увеличение лояльности к категории. Мы высоко оцениваем перспективы этого канала, поэтому развиваем FMCG-маркетплейс с фокусом на продукты категории «фреш фуд» и сопутствующие продукты категорий «зоо», «детские» и «для дома» — ведает управляющий директор онлайн-гипермаркета «Перекрёсток Впрок».

Мы достигли как целей по выручке, так и по экономической эффективности. Это значит, что наша бизнес-модель не лишь быстро растёт ожидаемый показатель за год — рост больше чем в 3 раза , но и указывает себя как экономически эффективную.

Этот рост произошёл невзирая на то, что инфраструктура онлайн-гипермаркета, равно как и инфраструктура других игроков рынка, не была готова к резко возросшему объёму спроса во время режима самоизоляции. Чтоб совладать, мы запустили два новейших даркстора, один из их, в подмосковном Видном, прямо в разгар пандемии — его технический пуск состоялся 10 апреля. Благодаря такому расширению мы смогли трудоустроить наиболее 1 человек. В летнюю пору мы также прошли принципиальный для нас шаг — существенно расширили ассортимент и сменили заглавие на «Перекрёсток Впрок».

Это заглавие точно отражает нашу цель — большой выбор продуктов для закупки впрок по легкодоступным ценам. Самым основным фактором, который оказал влияние на все сферы экономики, непременно, стала эпидемия COVID Причём в случае с рынком онлайн-торговли продуктами ежедневного спроса это влияние оказалось двойственным.

С одной стороны, скорому развитию препятствовала непредсказуемость поведения клиентов — развитие спроса, его сезонность — и волатильность на рынке. Макроэкономическая ситуация также оказала отрицательное действие. С иной стороны, нельзя не отметить и положительное влияние пандемии на рынок e-grocery.

Коронакризис изменил модель поведения потребителей и посодействовал сломать барьер «боюсь, что мне привезут плохое и несвежее». На фоне ускоренного роста сформировались главные потребности покупателей, связанные с пищей, которые потребители решают с помощью онлайн-сервисов. Также хотелось бы направить внимание, что кризисная ситуация поспособствовала объединению бизнес-сообщества.

Тут я имею в виду как сотрудничество на базе отраслевых ассоциаций для действенного взаимодействия с органами гос власти, так и простую взаимовыручку. Так, к примеру, мы нанимали служащих ресторанов, которые временно приостанавливали свою деятельность из-за локдауна.

При этом сектор онлайн-торговли FMCG растёт опережающими темпами и является драйвером роста всего рынка e-commerce. Предстоящая диджитализация рынка онлайн-заказов товаров питания поспособствует прорыву на рынке электронной коммерции. Что касается рынка онлайн-торговли продуктами питания и «Перекрёстка Впрок» в частности, нам был брошен серьёзный вызов — как инфраструктуре и людям совладать с резко возросшей перегрузкой.

Как я произнес выше, мы запустили два новейших даркстора, а также больше чем в два раза расширили наш «тёмный магазин» в Санкт-Петербурге. Серьёзную нагрузку испытали на для себя наши веб-сайт и мобильное приложение: в марте объём трафика вырос практически в 2,5 и в 1,5 раза соответственно. Когда мы зафиксировали резкое повышение перегрузки на систему, мы отключили часть маркетинговых скриптов, чтоб понизить загруженность платформы.

Это позволило юзерам совершать покупки в штатном режиме. В мае мы также выпустили новое мобильное приложение — вначале его пуск планировался на середину лета, но из-за возросшей перегрузки на веб-сайт онлайн-гипермаркета нам пришлось ускориться. Естественно мы столкнулись и с необходимостью набора новейших служащих — наши HR-специалисты проводили по сотке собеседований в день. Чтоб новейшие сотрудники соответствовали требованиям компании, их необходимо было обучать.

Для обеспечения нужной скорости подготовки мы прирастили количество тренеров и ввели новейшие процедуры для обучения наружного персонала. При этом мы не стали сокращать сроки самого обучения. Остальным челленджем стало обеспечение сохранности наших служащих. Мы продолжаем смотреть за их здоровьем, потому каждый день перед сменами проводим мед «чекапы», а один раз в часа — дезинфекцию всех пространств дарксторов.

Что посодействовало совладать с вызовами? В особенности желаю отметить уровень осознания посреди клиентов. Даже когда среди локдауна мы привозили заказы в 3 часа ночи, наши клиенты относились к этому с осознанием. Мы чрезвычайно им благодарны за это. Количество продуктов в одном заказе было в 1, раза выше среднего: ежели ранее один заказ состоял в среднем из продуктов, то в марте их количество доходило до Во время самоизоляции мы также отметили рост потребительского спроса на определённые категории продуктов.

К примеру, в марте клиенты стали запасаться впрок продуктами долгого хранения и продуктами первой необходимости. На 2-ой месяц самоизоляции покупатели начали больше готовить без помощи других. Продукты для выпечки выросли в апреле в 26 раз относительно середины марта. Почаще всего брали формы для выпечки и запекания, а также скалки и пищевую фольгу. Кроме готовки, наши клиенты занялись спортом: реализации спортивного инструментария возросли в 36 раз.

А в мае наводили порядок дома и в саду — спрос на продукты для ремонта вырос в 7 раз, а на декор для дома и текстиль — в 4,5 раза. В летнюю пору средний чек в «Перекрёстке Впрок» возвратился к наиболее обычному значению — частично это следствие неблагоприятной экономической ситуации опосля завершения режима самоизоляции, а также спада панических настроений в начале пандемии.

Количество заказов также снизилось относительно пиковых характеристик во время локдауна, но относительно 3 квартала года мы всё равно проявили рост в 2,7 раза. В осеннюю пору мы не отметили драматического всплеска спроса. Наш рост соответствует ожидаемым темпам, но, ежели ассоциировать с прошедшим годом, различается календаризация. В последующем году в наших планах трансформация «Перекрёстка Впрок» в маркетплейс.

Это означает, что мы сами увлечены продажей и дистрибуцией товаров и не планируем партнёрства с маркетплейсами. Напротив, мы собираемся увеличивать количество партнёров-поставщиков. Мы высоко оцениваем перспективы этого канала, поэтому развиваем FMCG-маркетплейс с фокусом на продукты категории «фреш фуд» и сопутствующие продукты категорий «зоо», «детские» и «для дома».

Со стороны конкурентнсть «традиционных ретейлеров» и новейших, «экосистемных» игроков смотрится интересно. Крайним чрезвычайно принципиально удерживать клиентов и владеть не лишь толикой в их кошельке, но и временем, то есть time spent клиента на веб-сайте либо в приложении сервиса. Всё же больше всего времени мы, наверняка, проводим в мессенджерах и соцсетях, потом в контентных приложениях. На 3-ем месте — покупки, в частности, пищи категории «фреш». E-grocery — суперинтересный сектор, и уровень конкуренции в больших городках страны можно оценивать как высочайший.

С иной стороны, все игроки этого сектора рынка работают на общее дело — вырабатывают у потребителей привычку брать продукты онлайн. При этом нужно осознавать, что у клиентов есть две главные потребности: получить мало товаров быстро либо заказать впрок пищу на неделю-две. Вокруг их и строятся базисные бизнес-модели на рынке доставки товаров.

Когда нам необходимо расположить несколько 10-ов тыщ товарных единиц, нужны масштабные площади — традиционно для этого употребляется инфраструктура дарксторов либо распределительных центров. В огромных городках трудно отыскать пригодные складские помещения в застроенных центральных районах, потому, как правило, они размещаются кое-где на окраине.

Удалённое размещение дарксторов влечёт и наиболее сложную логистику: авто-доставка объёмных и томных заказов просит кропотливого планирования. Для увеличения её эффективности мы используем автоматическую систему маршрутизации. Естественно, масштабирование таковой модели наиболее ресурсозатратно в сопоставлении, к примеру, с сервисами экспресс-доставки. В борьбе за потребителя мы делаем ставку на усилении наших CVP customer value proposition — это удачная стоимость, широкий ассортимент и высочайший уровень сервиса.

Чтоб убедиться в этом, можно обратиться к примерам остальных рынков. К примеру, в Китае, где эпидемия началась ранее, и ограничения также были сняты ранее, сервисы доставки не утратили собственной популярности. Люди оценили их удобство и возможность высвободить время, чтоб проводить его с семьей либо заняться возлюбленным хобби.

В целом сектор «фреш фуд» различается высочайшим retention rate коэффициент удержания клиентов. Ежели людям приглянулся сервис, а барьеры ушли, они продолжат воспользоваться услугой доставки товаров. Мы концентрируемся на собственных CVP удачная стоимость, широкий ассортимент и высочайший уровень сервиса. Индивидуальная лента новостей на страничке «Табло» начиная с версии До мая года на платформе располагались лишь новости новостей и другого контента, потом платформа разрешила создавать свои собственные каналы снутри «Дзена» блогерам, издательствам, а также зарабатывать средства на размещении рекламы на платформе [44].

При первом запуске браузера дозволяет выбрать минимум 5 новостных ресурсов, интересующих юзера, в разных категориях юмор, авто, игры, мода и пр. Подстраивает ленту новостей, ориентируясь на историю просмотров, а также путём прямого выбора юзера с помощью кнопок: «Нравится», «Не нравится» либо «Не демонстрировать этот ресурс».

Имеет встроенную рекламу. В марте при обновлении до версии Приложение дозволяет голосом управлять компом, а также вести беседу с пасмурным чатботом. Имеется возможность синхронизации закладок, расширений, паролей, опций браузера меж разными устройствами, а также резервного копирования этих данных на «облачном» сервере «Яндекса» [39]. Ежели на большой страничке щёлкнуть левой клавишей мыши по заголовку вкладки, то страничка мгновенно прокрутится в самый верх. Ежели опосля этого ещё раз щёлкнуть по этому же заголовку, то страничка мгновенно прокрутится на прежнее место.

Это чрезвычайно полезно при чтении огромных объёмов текста, оглавление которого имеется лишь в самом начале. При просмотре видео на страничке можно вынести его в отдельное окно, а работу с браузером продолжить в иной вкладке [46]. Начиная с года было изменено поведение функции вывода видео в отдельное окно: сейчас опосля окончания видео с хоть какого постороннего веб-сайта Yandex. Браузер автоматом запускает «рекомендованное» видео с Yandex.

Видео с параллельным открытием новейшей вкладки. Ежели на страничке начинается звуковоспроизведение, то на заголовке вкладки покажется соответственный значок. Ежели на него надавить, то звук будет выключен. Этот же значок помогает осознать, на какой конкретно вкладке на данный момент что-то звучит, ежели самих вкладок открыто чрезвычайно много. Создатели браузера предусмотрели особое минималистское контекстное меню из 2-ух пт, появляющееся автоматом при выделении хоть какого текста.

Первым пт этого меню является команда «Копировать», 2-ая дозволяет сходу выслать выделенное в поисковый запрос. В обозревателе применяется разработка активной защиты юзеров под заглавием Protect [47]. Protect включает в себя несколько самостоятельных режимов защиты от разных сетевых угроз: шифрование данных, передаваемых по каналу WiFi; защиту паролей; антивирусные технологии; SafeBrowsing.

Браузер автоматом зашифрует трафик меж юзером и HTTP-сайтами [36]. Браузер предупредит, ежели юзер попробует ввести пароль от известного веб-сайта на незнакомой страничке [48]. Ежели юзер мобильного веба откроет страничку, используемую сотовым оператором для совершения платных мобильных подписок, Yandex.

Браузер предупредит и попросит подтвердить своё желание оплатить услугу [49]. Браузер инспектирует все загружаемые файлы на наличие вирусов. Ежели загружаемый файл определяется как опасный, юзер лицезреет предупреждение.

Механизм проверки загружаемых файлов встроен в браузер. Каждый файл проверяется по ряду признаков при помощи собственных антивирусных технологий Yandex'а и данных партнёров [50]. Браузер перекрывает странички, подозреваемые в СМС-мошенничестве [51]. Браузер инспектирует загружаемые странички по собственной базе данных вредных ресурсов, и в случае совпадения перекрывает.

Ежели у странички есть сохранённая копия, на неё можно перейти, нажав на клавишу «Безопасная копия». При этом небезопасные элементы странички будут заблокированы [52]. Мобильная версия «Яндекс. Браузера» имеет те же индивидуальности, что десктопная: режим «Турбо» для экономии интернет-трафика и ускорения загрузки страничек, «Табло» для скорого перехода на возлюбленные веб-сайты. Имеется поддержка жестов, позволяющая быстро делать более принципиальные деяния открытие новейшей вкладки, переключения меж вкладками.

Закладки и «Табло» синхронизируются меж мобильной и десктопной версиями браузера. Также в состав приложения заходит Алиса. Наружным различием мобильной версии браузера является размещение «умной строки» снизу окна, а не в верхней части экрана. Браузер Лайт». От основной он различается упрощённым интерфейсом и отсутствием части способностей.

В качестве ядра употребляется интегрированный в операционную систему движок. Может быть лучше заменим фразу «Популярные браузеры» на «Распространённые браузеры»? Боюсь по другому начнётся «война» браузеров, т. Я не фанат IE, но по-моему есть уже версии поновее года. Xchgall , 19 Май UTC. Как насчёт оффлайн-браузеров? Xitsa , 12 ноября UTC. А «броузер» — это что, транслитерация? Нужна она? Это не некорректно, это так произносится. Статья про сам браузер носит очень маркетинговый нрав, хотя для неё есть и АИ, но да хорошо — статью оставили.

Сама программа даже и не браузер в том обычном виде, как мы её знаем. Создатель статьи здесь не считая рекламы собственного продукта ничего не сделал. Зато вписал везде где лишь можно. Почему бы не давать изменение статистики по браузерам за текущий год, а не за крайний месяц месяц.

Так было ранее, а на данный момент в крайней правке изготовлено по другому. Draaagon , 3 марта UTC. Это вначале была биржевая махинация с целью получения доходов от реализации акций компании. Что основоположнику компании с блеском удалось — вложив 5 миллионов баксов, он получил доход наиболее 2 млрд, а позже ещё и продал компанию за отличные средства.

IE6 в момент релиза был браузером с наилучшей поддержкой стандартов, Netscape и рядом не стоял. Никак не возьму в толк — что значит в таблице просто Mozilla? Ссылка ведёт на дизамбиг, откуда не разумеется, что конкретно является браузером.

Довольно взять хотя бы главные диаграммы с английской статьи и все станет на приятным и понятным. Antares19 , 30 июля UTC. Извините, но с какого веб-сайта этот график? Да и к тому же, что на дворе уже июнь, год, а график — с августа по ноябрь !

Мне кажется, необходимо поставить новое изображение, обновить его. И ещё забыла добавить: вот ссылка на картину со свежайшей статистикой LiveInternet. Я думаю, её можно сохранить и выложить на Викисклад и употреблять. Необходимо придти к некий единой концепции по данной для нас статистике. К примеру, не чрезвычайно понятна логика обзывания данных за крайний месяц квартала данными за квартал вообщем так изготовлено в статистике Net Applications , мне кажется, правильнее применять усреднённые значения за квартал как это изготовлено в статистике StatCounter.

Также желаю отметить серьёзные затруднения по ввозу данных из Net Applications, так как у их на веб-сайте повсевременно изменяется структура статистики к примеру, ранее они учитывали все браузеры совместно, сейчас раздельно мобильные, раздельно десктопные. Ваши предложения? Лисовский Степан , 1 января UTC. В истории известны две войны браузеров за господство на рынке. 1-ая из их проходила меж браузерами Microsoft Internet Explorer и Netscape Navigator, которые тогда выступали в качестве доминирующих, и закончилась падением Netscape и гегемонией Microsoft.

К концу года, не считая самого первого браузера под заглавием WorldWideWeb, на рынке, ожидаемо спровоцировав конкурентную борьбу, возникло множество остальных схожих программ, большая часть из которых было основано на библиотеке libwww. В октябре года Mosaic был на пути к превращению в эталонный для всего мира веб-интерфейс. Несколько компаний лицензировали Mosaic, чтоб сделать свои собственные коммерческие браузеры, такие как Air Mosaic и Spyglass Mosaic.

Браузер Netscape улучшил удобность и надёжность Mosaic и получил возможность показывать странички равномерно, по мере их загрузки. К году, благодаря собственной бесплатности для некоммерческого использования, браузер доминировал в сети. К середине года веб получил обширное освещение в популярной культуре и СМИ.

Netscape Navigator был самым обширно используемым веб-браузером и Microsoft заполучила лицензию на Mosaic, чтоб сделать Internet Explorer 1. Спустя три месяца для бесплатной загрузки был выложен браузер Internet Explorer 2. В отличие от Netscape Navigator, он был безвозмездно доступен всем юзерам Windows, даже коммерческим компаниям.

Остальные компании последовали примеру Microsoft и сделали свои браузеры бесплатными. Как Netscape Navigator, так и остальные конкурирующие продукты, такие как InternetWorks , Quarterdeck Browser и остальные, были доступны в наборе с иными приложениями для работы с Вебом.

Новейшие версии браузеров Internet Explorer и Netscape в течение пары последующих лет выпускались, пытаясь опередить друг друга. Война браузеров была бы только коммерческим делом компаний, ежели бы главным приёмом в борьбе не стало добавление специфичных, необычных способностей к браузеру. В итоге почти все документы были «оптимизированы» для определенного браузера и совсем не читались в другом. В году был выпущен Internet Explorer 4. На вечеринке в Сан-Франциско в честь выпуска программы был представлен трёхметровый логотип IE.

На последующее утро работники Netscape, придя на работу, нашли эту конструкцию на газоне перед своим кабинетом, с запиской «От команды IE… Мы любим вас». Работники повалили эту установку и в ответ расположили на ней фигуру собственного фирменного персонажа — динозавра, прикрепив ему к лапам символ с надписью «Netscape 72, Microsoft 18», имея в виду распределение толикой рынка.

Internet Explorer 4 переломил ход войны браузеров. Он был интегрирован в Microsoft Windows, и ИТ-специалисты и промышленные критики считали его технологически невыгодным и лицезрели в таковой практике очевидную эксплуатацию монополии Microsoft на платформе ПК. Юзеры не лицезрели выгоды от использования конкурирующих товаров, поэтому что IE «уже был» на их ПК. Во время этих релизов обыденным для веб-дизайнеров было решение вопросца о размещении на собственных веб-сайтах символов «лучше всего просматривать этот веб-сайт в Netscape» либо «лучше всего просматривать этот веб-сайт в Internet Explorer».

Эти рисунки нередко относились к определённой версии браузера и нередко при клике высылали юзера к месту, где он мог скачать этот браузер. Логотипы отражали разницу меж эталонами, поддерживаемыми различными браузерами и обозначали браузер, использованный при тестировании страничек. В ответ на таковой шаг сторонники того, что все браузеры должны поддерживать стандарты World Wide Web Consortium, сделали особый значок «Корректно отображается в любом браузере» и располагали его на первых веб-сайтах, свёрстанных с учётом кроссбраузерности.

У компании Майкрософт были массивные достоинства в войнах браузеров. Полная прибыль Netscape никогда не превосходила и даже не приближалась к прибылям Microsoft. Большие ресурсы Майкрософт дозволяли Internet Explorer оставаться бесплатным даже при всех тех циклопических издержек на его продвижение, разработку и сервис, которые позволяла для себя компания.

Netscape был платным для коммерческих компаний, но поставлялся безвозмездно для домашнего и образовательного использования. Internet Explorer поставлялся безвозмездно для всех юзеров Macintosh и Windows, получая за счёт этого большущее преимущество. IE был включён в каждую копию Windows, таковым образом Microsoft получила обычной метод доминировать на рынке. В те времена много покупок ПК были первыми вариантами таковой покупки, и множество юзеров до этого не воспользовались никакими браузерами, и потому не имели предметов для сопоставления и владели низкой мотивацией для поиска альтернатив.

Netscape не смогла противостоять демпингу, и в году корпоративный рынок браузеров не стал существовать — на сто процентов бесплатный Explorer захватил наиболее 90 процентов рынка. В это же время закончилась гонка инноваций в браузерах. На его базе код был написан поновой были сделаны новейшие браузеры Mozilla Suite и Mozilla Firefox.

Крайний равномерно набирал популярность. В году вышла версия Microsoft Internet Explorer 6. К тому времени Internet Explorer надёжно закрепился в корпоративной среде, и нередко для работы внутренних веб-приложений требовались составляющие ActiveX.

Тем временем компания Netscape открыла начальный код собственного браузера Netscape Navigator. Код был доверен новообразованной некоммерческой компании Mozilla Foundation — работающему в основном за счёт общества проекту по созданию наследника Netscape. Разработка длилась несколько лет с ограниченным распространением до тех пор, пока урезанная версия браузера не была завершена. Браузер включал новейшие функции, такие как закладки и отдельное поле поиска, которые до этого появлялись только в браузере Opera.

Эта версия была названа Phoenix, но из-за заморочек с регистрацией торговой марки была переименована в Firebird и потом в Firefox. Этот браузер стал средоточием усилий компании Mozilla Foundation, и версия 1. С тех пор браузер неприклонно набирал долю на рынке, до пика, который состоялся в году, опосля чего же позиции Firefox стали стабильными.

Во время разработки Firefox остальные конторы также осуществляли свои планы по получению толики рынка браузеров. Opera длительное время игралась маленькую, но существенную роль в войнах браузеров, введя в арсенал инструментов веб-сёрфинга такие полезные вещи, как вкладки и управление жестами, при этом оставаясь малой по размеру, но богатой функциями. В году Opera уже была представлена версией 6.

В году Opera стала вполне бесплатной. К тому времени Internet Explorer начинал стремительно устаревать. Во-1-х, с усложнением веб-сайтов веб-мастера начали осознавать: ошибки определенной программы — нехорошая подмена эталонам. Во-2-х, в маленьких браузерах придумывали всё новейшую и новейшую функциональность; вот несколько функций, ставших стандартными:.

Движок Microsoft в то время гарантировал, что веб-сайт будет работать, а по функциональности фаворитные из IE-клонов не уступали Opera. Microsoft самоустранился от данной нам работы. В году вышла девятая версия браузера Opera, в котором узрели свет такие функции, как встроенный просмотрщик начального кода, интегрированный клиент BitTorrent и виджеты.

Это был 1-ый браузер для Windows, прошедший тест на соответствие эталонам Acid2. Значительную долю рынка мобильных браузеров заняла программа Opera Mini, появившись, в том числе, на устройствах Nintendo DS и Wii. Internet Explorer 7 был выпущен в октябре года. Сборка включала в себя почти все полезные функции, позаимствованные у удачных соперников, такие как вкладки, поле для поиска, фишинг-фильтр и усовершенствованная поддержка веб-стандартов. Как и его предшественники, IE7 распространялся в составе пакета Windows.

Mozilla Firefox 3. Очевидно, всё это время множество остальных компаний разрабатывали и поддерживали свои браузеры — к примеру, компания Apple со своим браузером Safari, написанным для операционной системы Mac OS X на базе KDE Konqueror.

В году Microsoft закрыл разработку Internet Explorer для Mac. В году возник iPhone. Большая часть телефонов того времени, в том числе смартфонная платформа Nokia Series 60, полагались отчасти на WAP интегрированные телефонные браузеры , отчасти на рендеринг на прокси-сервере Opera Mini — новейший телефон был оснащён всеполноценным мобильным браузером.

Как понятно, HTML вначале разрабатывался под самые различные устройства, включая синтезаторы речи, но за время первой войны часть технологий привязалась к настольным экранам, а то и к IBM-совместимым ПК — и iPhone стал новейшей принципиальной платформой для Глобальной сети, причём очень далёкой от ПК. Так, мультимедийные веб-сайты тех времён полагались на Adobe Flash, переписать его под iPhone Джобс отказался — и, к примеру, YouTube был в первом iPhone не веб-сайтом, а отдельной програмкой.

Это событие стало поворотным во 2-ой «войне браузеров» — начальный код Chrome был выпущен в вольный доступ под заглавием Chromium, и неважно какая компания получила возможность написать на базе этого браузера свою версию. Маркетинговая кампания Chrome была очень бурной: Google имел несколько сверхпопулярных веб-сайтов и через их продвигал собственный браузер. В году Европейский альянс обвинил Microsoft в монополии, начал требовать заставку, предлагающую испытать браузеры соперников.

Internet Explorer 8 , по выражению Джоэла Спольски, стал «линией отрицательной ширины» для Microsoft [3]. IE8 позаимствовал много функций у соперников и стал крайним браузером для Windows XP. В течение декабря и января сервис StatCounter определял браузер Firefox 3. Это был 1-ый момент в истории браузеров с момента падения Netscape Navigator, когда фаворитные позиции в перечне самых фаворитных браузеров занимала программа, не основанная на Internet Explorer. По состоянию на июнь года браузер Google Chrome опередил Mozilla Firefox и стал фаворитом в гонке.

По аналогии с IE-клонами начали появляться и Chrome-клоны — на сей раз не за счёт модульной структуры, а за счёт открытого кода. Лишь в Рф были Yandex. Браузер, Mail. Увлекательны были и методы войны меж Амиго и Yandex'ом — оба устанавливались «в нагрузку», тотчас непрозрачно [4] , а на домашних веб-сайтах поносили браузер соперника [5]. В году в Maxthon добавили 2-ой движок — WebKit.

В году Opera перебежала на Blink незадолго до этого отделившийся от WebKit движок Chrome и в первых версиях напоминала обычный Chrome-клон. Недовольный политикой Opera, Йон фон Течнер попробовал воспроизвести обычную Opera на новеньком движке, вышел браузер Vivaldi. Написанный с нуля Microsoft Edge обзавёлся хороший поддержкой веб-стандартов, но особенной роли уже не играл.

Таковым образом, важных проприетарных браузерных движков но не браузеров! Открытое ПО одолело на этом участке фронта. Разработан в году группой исследователей из норвежской компании Telenor. С года — продукт компании Opera Software, образованной создателями первой версии браузера. В Рф процент юзеров браузера выше среднемирового. В году Йон Стефенсон фон Течнер норв. Jon Stephenson von Tetzchner и Гейр Иварсёй норв.

Они воспринимали роль в разработке комплекса ODA — стандартизированной системы сбора, хранения документации, изображений и иной инфы. Разработанная система не отыскала широкого распространения, и скоро работы по ней были заморожены.

Эта же исследовательская группа запустила 1-ый норвежский сервер и «домашнюю страничку» в году [ источник не указан дней ]. Более распространённый в то время браузер NCSA Mosaic имел довольно примитивную структуру и не обеспечивал достаточный уровень эффективности. Потому группа исследователей предложила компании Televerket создать свой браузер, наиболее приспособленный к разным веб-стандартам.

Управление Televerket поддержало разработку, и в конце года вышел 1-ый работающий макет [ источник не указан дней ]. Когда в году Televerket была приобретена государством, фон Течнеру и Иварсёю было позволено продолжать разработку браузера на собственные средства [ источник не указан дней ]. В году Televerket была переименована в Telenor. Этот день создатели считают «днём рождения» Opera [8]. Opera Software и Google связывают партнёрские соглашения с года, срок продлённого контракта закончился в ноябре года [9].

Реестровый номер PP. Включение браузера Opera в Кричи в согласовании с законом «О связи» значит согласие сервиса собирать, хранить и предоставлять данные о юзерах и их взаимодействиях компетентным органам. С 1 июля года Кричи должны будут хранить информацию о фактах обмена сообщениями собственных юзеров в течение года, а содержание этих сообщений, аудиозапись звонков, изображения — до полугода.

Opera 1 — браузер стал известен благодаря многодокументному интерфейсу MDI , который дозволял работать сходу с несколькими страничками в одном окне приложения. Opera 3 — версия, которая стала кросс-платформенной и включала поддержку JavaScript [15]. Opera 5 — версия, которая распространялась свободно — пробный период был заменён adware-баннером.

Opera 6 — версия, в которую была добавлена поддержка Unicode. Возникла возможность работать в пары независящих друг от друга копиях приложения SDI-интерфейс. Opera 7 — версия, в которую был добавлен новейший браузерный движок Presto с усовершенствованной поддержкой CSS, клиентских сценариев и интерфейса DOM. Opera 10 — версия, в которой была добавлена поддержка автообновления браузера, Opera Turbo.

Opera 11 — версия, в которой был добавлен усовершенствованный механизм управления открытыми вкладками, поддержка расширений, жесты мыши. Opera 12 — версия, в которой было добавлено аппаратное ускорение и поддержка технологии WebGL.

Новенькая ветка подверглась серьёзной критике со стороны юзеров, основным образом за удаление фактически всей прежней функциональности, отсутствие удобства к примеру, обычные закладки были реализованы в виде особенной экспресс-панели, так именуемой «копилки» без способности импорта и утрату браузером «индивидуальности» почти все стали именовать его еще одним клоном Google Chrome.

В связи с сиим создатели ещё не отказались от поддержки версий с движком Presto. В браузере Opera предусмотрены средства управления для людей с нарушениями зрения либо ограниченными двигательными возможностями: есть голосовое управление и возможность подключения «экранных дикторов». С помощью разных установок юзер может настроить интерфейс по собственному вкусу. Есть возможность осуществлять навигацию и настройку браузера, используя лишь клавиатуру [72].

Можно также употреблять «жесты мышью», которые значительно упрощают навигацию с помощью этого манипулятора [75] , определённые последовательности нажатия кнопок и движений «мыши» разрешают, к примеру, быстро листать либо обновлять странички, не перемещая курсор к иконкам меню навигации [76]. Масштабирование страничек дозволяет пропорционально наращивать либо уменьшать все элементы документа: текст, изображения, флеш-анимацию, создавая эффект приближения и удаления странички.

Юзер может настроить шрифты и цвета для веб-страниц, и даже преодолеть опции стилей CSS. Это может быть полезным, к примеру, для страничек с плохим дизайном: когда шрифты трудночитаемы либо контраст меж цветом шрифта и фоном недостаточен [77].

Голосовое управление, разработанное вместе с IBM, дозволяет воспользоваться браузером без помощи мыши и клавиатуры [78] [79]. Opera также может читать вслух странички и выделенные фрагменты, но это может быть лишь в среде Windows и лишь с помощью экранного диктора, встроенного в операционную систему, так как программы посторониих разрабов, начиная с версии Opera 6.

Браузер Opera был одним из первых, поддерживающих CSS, ставшие к истинному времени базисными для веб-дизайна [84]. Начиная с девятой версии, Opera удачно проходит Acid2 — тест на соответствие самым современным технологиям веб-дизайна. Opera стала четвёртым браузером, прошедшим этот тест, и первым посреди программ такового рода для Windows [86].

В Opera есть несколько опций сохранности, доступных юзеру. Одна из их — возможность скорого удаления инфы о посещённых страницах: чистка cookies, истории, кэша. Это полезно, ежели за компом поочерёдно работают несколько юзеров [88]. При посещении защищённых страничек, Opera шифрует получаемую и передаваемую информацию, с помощью протоколов высочайшей надёжности: SSL 3 либо TLS [89] [90].

Информация о включении защиты отображается в адресной строке браузера. Юзер может надавить на появившуюся там клавишу и проверить, не является ли страничка мошеннической либо сделанной для «фишинга». Юзер может включить автоматическую проверку страничек на «фишинг», но по умолчанию эта функция не активна [91].

Для защиты сохранённых паролей может быть шифрование базы данных паролей с внедрением метода 3DES и мастер-пароля в качестве ключа шифрования, которым также защищены личные сертификаты и данные wand [92] [93].

Для своевременного обнаружения уязвимостей и багов в програмке предусмотрена возможность отправки сообщений о ошибках в Opera Software [94]. По сведениям компании Secunia, специализирующейся на компьютерной и сетевой сохранности, в Opera 9. Группа Arche Twist выпускает программную связку OperaTor, предназначенную для анонимного сёрфинга в Вебе.

В неё заходит браузер Opera, клиент анонимной сети Tor и виртуальный прокси-сервер Polipo. В сентябре года стало понятно о намерении русской правительственной комиссии по федеральной связи и информтехнологиям создать для муниципальных организаций собственный браузер, выбрав разраба по результатам открытого конкурса [].

Could I take your name and number, please?

Tor browser не грузит сайты If you are enthusiastic about the way Reiki may help you, then keep reading to see what Reiki can perform for your health, mind and soul. Federal Reserve might soon winddown stimulus measures have battered many emerging currenciesrecently. На FTP-сервере мошенников исследователи нашли немало интересного. Again, awesome site! Tennessee limited the Steelers to total yards, sacked quarterback Ben Roethlisberger five times and forced two turnovers. Your concept is outstanding; the difficulty is one thing that not enough individuals are talking intelligently about.
Тор браузер для nokia гирда 189
Сбор конопли сатива 727
Как настроить tor browser для на торрент hyrda 164
Тор браузер для телефона gydra 739
Коды стран для tor browser hudra Мы, хакеры, отказываемся принять такое его толкование и продолжаем подразумевать под ним смысл "кто-то, кто любит программировать и получает удовольствие от этого". Plenty of "Magna Carta" finds Jay with a chest full of air see: its title. Работает без JavaScript. В чек-листе доступны очки для парней и женщин. If so how do you stop it, any plugin or anything you can recommend? Celebrate the arrival of the Brooklyn Nets to the Barclay Center by owning a pic of your favorite Net. Do you know each other?
Скачать тор браузер торрентом gydra The Samsung Galaxy XCover incorporates a 3. Это также хороший арбитраж цены, так как конкуренция между участниками и спрос балансируют предложение. В общем, для меня ТОР оказался абсолютно ненужным. Though he did promise special panels will investigate, just as they did after Ft. With Isco??
Older version tor browser hyrda вход 447
Тор браузер для nokia гирда Эти игрушки и много других размещены на ресурсе. В нашей команде https://wow-events.ru/tor-brauzer-dlya-mobilnih-telefonov-hydra/17-foto-konoplya-doma.php разнообразие мнений и взглядов, свобода от заземленности, поэтому у нас есть разделение обязанностей: ребята в маркетинге, наши «радужные пони», часто топят за художественную составляющую, а мы — за функциональную. But they are holding it in the US in приведенная ссылка name of a foreign entity. Даже когда посреди локдауна мы привозили заказы в 3 часа ночи, наши клиенты относились к этому с пониманием. Many of adverts are very beneficial. Финальное решение о формате гипермаркетов будем принимать в следующем году.
Tor browser launcher debian gidra 775

Считаю, что darknet ссылки вход на гидру что могу

Следующая статья скачать тор браузер для айпад бесплатно гидра

Другие материалы по теме

  • Тор браузер с треугольника hydraruzxpnew4af
  • Скачать тор гидру
  • Darknet vr hydra2web
  • 5 комментариев для “Тор браузер для nokia гирда

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *